Se l’Imprenditore non si convince per primo è inutile procedere. Si troveranno sempre Imprenditori poco propensi al cambiamento, a prescindere dalla loro età anagrafica (che a volte ci ha dato molte sorprese). L’Imprenditore riottoso va convinto con i numeri. Solo un robusto e consistente business case può convincerlo ad investire risorse e soprattutto a cambiare modalità operative, di processo e organizzative. Oltre ai numeri a volte le comparazioni con i Competitor possono aiutare nel convincimento.

Se il progetto di trasformazione digitale non è comunicato adeguatamente è inutile procedere. E’ come quando si realizza un sito web, se ci costa 100 dobbiamo prevedere un altro 100 per comunicarlo adeguatamente all’esterno. Se in azienda non si comunica adeguatamente il progetto di trasformazione digitale e non si mette in chiaro che si ha la sponsorship del Vertice, si troverà una normale e fisiologica resistenza al cambiamento. Il kick off di progetto è basilare.

Il progetto di trasformazione digitale va on top alle attività quotidiane. Le persone in azienda devono garantire l’operatività ma anche la partecipazione, al progetto. Un progetto di trasformazione digitale, come tutti i progetti deve avere uno scope (perimetro, obiettivi chiari e molto ben definiti), un periodo temporale preciso, dei costi associati, delle risorse aziendali chiaramente identificate con precisi ruoli e funzioni. L’azienda chiede uno sforzo per un periodo preciso in funzione di risultati che verranno.

Il progetto di trasformazione digitale consente di valutare meglio le potenzialità inespresse delle persone in Azienda, anche “non native digitali”. Oltre alla valutazione di capacità latenti consente di valutare meglio chi sa fare lavoro di squadra. Chi è sempre stato critico è obbligato ad esprimere delle proposizioni e soluzioni, è obbligato ad esporsi una volta per tutte. 

Paradossalmente modificare i processi utilizzando il digitale NON è un progetto IT, è il business (commerciale, logistica, amministrazione, produzione, etc.) che modifica il proprio modo di lavorare e utilizza nuovi strumenti. L’IT è fondamentale ma è un elemento abilitante delle scelte di business. Prendiamo il caso di una azienda che produce pompe per liquidi: scegliere se offrire on line solo le schede tecniche oppure offrire un configuratore di prodotto che consenta di configurare le pompe in base ai liquidi che il cliente deve trattare, non è una scelta IT, ma una profonda espressione di strategia commerciale e di produzione.

Facile a dirsi ma più difficile a farsi. Molto dipende dalle dimensioni del progetto, fondamentale però è darsi dei paletti temporali (primi 30 gg, secondi 30 gg, o prime x settimane, etc.) e quindi esprimere gli obiettivi collegati. Il digitale aiuta enormemente nella raccolta di dati e quindi il problema non è acquisirli ma definire il dato obiettivo (target, budget) e confrontarlo con i dati consuntivi. Meglio uno/due KPI, chiari e condivisi da tutti, che tanti iperverticali e di funzione. 

Il progetto deve avere slot fissi e dedicati, ad esempio tutti i martedì dalle 10.00 alle 11.00 si riunisce la direzione di progetto, tutti i mercoledì dalle 14.00 alle 15.00 si riuniscono le funzioni commerciale e produzione per lavorare sui propri processi e sulle soluzioni digitali da intraprendere/intraprese. Questa schedulazione va rispettata in modo ferreo, entra nelle teste delle persone, aiuta a focalizzare le attività giuste nei momenti giusti e non a seminare problemi o riflessioni in ordine sparso. Fare la cosa giusta, nello slot giusto, con gli interlocutori giusti, e in un momento preciso e non estemporaneo.

Le soluzioni proposte dai vari vendor informatici sono allettanti ma vanno tutte bene per voi? Chi conosce meglio di voi i vostri processi? Quanto tempo è passato dall’ultima volta che ti sei chiesto se potevi svolgere attività in modo d diverso? Sulla base dei vostri processi e della relativa mappature siete in grado di capire dove e come migliorarvi? La domanda chiave è “ci può essere una cosa che mi aiuta a fare questa attività o parte di processo in modo diverso e magari digitale?” Una volta intravisti questi spazi potete guardare il mercato e capire se esiste qualcosa di utile e innovativo. Non sono le device a guidare le scelte, è il Business.

Una volta acclarato che si tratta di gestire un progetto occorre usare tutti gli “attrezzi” per una buona gestione progettuale: organizzazione di progetto, comunicazione, struttura, ruoli, reporting, procedure operative, gestione delle issue, etc. Non si tratta di avere una sovra struttura ma di approcciare correttamente a quello che è un progetto, grande o piccolo che sia, e che obbligatoriamente va gestito con strumenti adeguati e non sottodimensionati.

Sceglierlo non è facile, un progetto di trasformazione digitale impatta spesso su diverse aree e funzioni aziendali e il tuttologo non esiste. Purtroppo si scopre se il Consulente è giusto o no a progetto già avviato (o drammaticamente, a volte, solo alla fine). Tu Imprenditore hai però un arma formidabile e che pochi conoscono. Ecco quale.
Puoi fissare un incontro a due in una piccola stanza dell’Azienda, con un tavolino, solo tu e il Consulente, chiudi la porta, libera il tavolo, guarda il Consulente negli occhi e digli che gli farai solo una domanda.
Sporgiti verso di lui e mettigli una mano sul braccio con fermezza, continua a guardarlo negli occhi, quindi ponigli l’unica domanda veramente importante.

“E’ orgoglioso del suo lavoro?” Il consulente risponderà di sì, ma l’Imprenditore saprà se la risposta è no.